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La caduta e la rinascita di un’icona: cosa ci insegna Barbie sulla reinvenzione
Nel 2009, Barbie celebrava il suo cinquantesimo anniversario nel momento di massimo splendore: una notorietà globale del 99%, la bambola più venduta al mondo, il brand numero uno nel settore dei giocattoli per bambine e un'icona culturale presente nell'infanzia di milioni di persone, attraverso generazioni e continenti. Se in quell'anno ci si fosse seduti nella sala del Consiglio di Amministrazione di Mattel, il futuro del brand sarebbe apparso inattaccabile..
Cinque anni dopo, quello stesso marchio era in piena caduta libera.
Questo drastico cambio di rotta pone una domanda che ogni leader dovrebbe porsi: Come può un'icona, uno dei brand più riconoscibili mai creati, perdere il legame con quella stessa cultura che ha contribuito a plasmare? E, una volta spezzato quel legame, è davvero possibile ricostruirlo?
Lisa McKnight, ex Executive Vice President e Chief Brand Officer di Mattel, ha vissuto questa storia dall'interno. Non si è limitata ad assistere alla crisi di Barbie: ha guidato il percorso che ha riportato il brand alla crescita, quasi raddoppiando il valore della franchise in cinque anni e definendo la strategia di marca che avrebbe poi accompagnato il film Barbie fino a incassare 1,44 miliardi di dollari al botteghino. Con oltre trent'anni di esperienza nella costruzione di brand iconici — due volte inserita da Forbes tra i Most Influential CMOs e premiata come Brand Genius da Adweek — McKnight conosce perfettamente ciò che serve per restituire rilevanza a un marchio quando la sua storia, da sola, non basta più.
La bambola che non è mai stata solo una bambola
Torniamo alla fine degli anni ’50. Il mondo era ancora dominato da rigide aspettative sul ruolo che una donna avrebbe dovuto ricoprire nella società. Mentre i giocattoli destinati ai bambini permettevano loro di immaginarsi medici, astronauti o pompieri, quelli dedicati alle bambine ruotavano quasi esclusivamente attorno alla casa e alla famiglia: un futuro immaginato come piccolo, silenzioso e pieno di limiti.
Fu allora che Ruth Handler, madre lavoratrice e cofondatrice di Mattel, osservando la figlia giocare con bambole di carta, notò qualcosa che nessun altro aveva visto. Sua figlia non si limitava a cambiarne gli abiti. Inventava storie. Immaginava chi avrebbe potuto diventare da grande.
“Ruth sapeva di aver creato qualcosa di molto più grande: il primo vero brand dedicato all’empowerment delle bambine. La formula era semplice: purpose x rilevanza. E presto si dimostrò straordinariamente ricca di opportunità.”
Con l'ingresso sempre più significativo delle donne nel mondo del lavoro, anche Barbie si evolse insieme alla società. Nel 1985 quasi il 60% delle donne americane lavorava fuori casa e Barbie rifletteva questo cambiamento. Quando arrivò CEO Barbie, non si limitò a essere una nuova bambola: contribuì ad aprire un dibattito nazionale sul fatto che pochissime donne occupassero realmente posizioni nei vertici aziendali.
Per decenni Barbie seppe parlare ai sogni di ogni nuova generazione. Questa capacità di rappresentare le aspirazioni della società era la sua forza più grande. Ed è proprio ciò che rese il suo declino ancora più pericoloso.
La crisi silenziosa
A metà degli anni 2010 il mondo era cambiato. Campagne come Real Beauty di Dove stavano ridefinendo il concetto stesso di bellezza, celebrando la diversità e trasformando il modo in cui donne e ragazze immaginavano sé stesse.
In quel nuovo contesto, l'immagine di Barbie — ancora legata a un unico modello di perfezione — iniziò a sembrare distante dalla realtà. Le persone non si sentivano più rappresentate. Fu allora che Mattel comprese alcune verità fondamentali:
- La notorietà non garantisce la rilevanza.
- La storia di un brand non lo protegge dai cambiamenti culturali.
- Il purpose perde forza quando le persone non riescono più a riconoscerlo nel prodotto, nella comunicazione o nell'esperienza che il brand offre.
- Un marchio può continuare a essere famoso pur diventando sempre meno significativo.
Ma la ferita più profonda non arrivò dall'esterno. Fu il brand stesso a infliggersela.
“Invece di far evolvere Barbie come personaggio, ci siamo distratti creando contenuti e trasformandola continuamente in altri personaggi. Barbie, il brand originale dedicato all'empowerment delle bambine, stava perdendo uno dei suoi elementi più importanti.”
La bambola che aveva ispirato generazioni di ragazze, come racconta la stessa McKnight,“...aveva voltato le spalle al suo purpose originario”.Le madri non vedevano più una fonte di ispirazione. Vedevano qualcosa di unidimensionale, poco stimolante e ormai distante dal mondo che le circondava.
Mattel sapeva di trovarsi davanti a una domanda cruciale: come si restituisce rilevanza a un brand senza cancellare proprio ciò che, in origine, lo aveva reso così importante?
Reinventarsi richiede coraggio
La risposta non è stata una brillante campagna pubblicitaria. È stata una serie di decisioni concrete, visibili nel prodotto stesso, che hanno costretto il brand a dimostrare il proprio rinnovato purpose, anziché limitarsi a comunicarlo.
Per prima cosa, Mattel è tornata alle origini. Il team ha ridefinito il purpose di Barbie affinché i consumatori potessero comprendere nuovamente perché quel brand fosse importante. Ha iniziato ad ascoltare con maggiore attenzione, a mettere il consumatore al centro dell'innovazione e ha smesso di opporsi ai cambiamenti culturali, scegliendo invece di evolversi insieme ad essi.
“Ci siamo connessi alla cultura e abbiamo contribuito a crearla, rendendo il brand più attuale, più vicino alle persone. E abbiamo ripensato Barbie come qualcosa di molto più grande di una semplice categoria di prodotto.”
Ma le parole, da sole, non sarebbero bastate. Barbie doveva iniziare ad assomigliare di più al mondo reale. Per questo Mattel ha completamente ripensato la linea di prodotto, introducendo una maggiore diversità etnica, nuovi lineamenti del viso, differenti tipologie di capelli e, oggi, oltre 175 differenti versioni della bambola.
Poi arrivò una delle decisioni più importanti nella storia del brand. Dopo 57 anni, Barbie cambiò la sua iconica silhouette. Vennero introdotte le versioni Curvy, Petite e Tall, affiancando il modello originale. Come afferma McKnight, "È probabilmente la decisione più coraggiosa che si possa prendere quando si gestisce un brand iconico." Questa scelta aumentò la complessità produttiva, richiese tempi molto più lunghi rispetto a una normale iniziativa di marketing ed esponeva Mattel a un rischio reputazionale significativo. Ma il rischio di non cambiare era ancora più grande.
“I benefici hanno superato di gran lunga i rischi del non fare nulla... e, soprattutto, abbiamo registrato un sentiment positivo vicino al 100%. È stata la conferma che le persone amano Barbie soprattutto quando prende posizione e che mantenere la rilevanza di un brand non significa mai scegliere la strada più facile.”
- La reinvenzione non possa vivere soltanto nella comunicazione.
- La cultura deve riflettersi nelle azioni concrete del brand.
- I brand iconici hanno bisogno di coraggio proprio perché sono iconici.
- Più forte è l'eredità di un marchio, più difficile — ma anche più necessario — diventa metterla in discussione.
La domanda a cui ogni leader deve rispondere
Se togliamo Barbie, il colore rosa e il mondo delle bambole, questa storia diventa quella di qualsiasi organizzazione.
I brand destinati a durare non sono quelli che si aggrappano più ostinatamente al proprio passato. Sono quelli capaci di interrogarsi continuamente su ciò che li ha resi importanti e abbastanza coraggiosi da evolversi insieme al mondo che cambia.
Barbie è tornata a crescere non abbandonando il proprio purpose, ma riconnettendosi ad esso. Ha imparato ad ascoltare meglio, a rispondere ai cambiamenti culturali invece di contrastarli e a considerare la reinvenzione come una strategia deliberata, non come una reazione dettata dall'urgenza.
Per ogni leader emergono alcune lezioni molto chiare:
- Il purpose deve evolversi insieme alla cultura. Un'idea fondante, per quanto forte, non basta se le persone non riescono più a riconoscersi in essa.
- Notorietà e rilevanza non coincidono. Un brand può essere conosciuto da tutti e, allo stesso tempo, aver perso il legame con il proprio pubblico.
- Reinventarsi richiede molto più della comunicazione. Il cambiamento deve essere visibile nel prodotto, nell'esperienza e nelle decisioni che guidano il brand.
- Il coraggio conta ancora di più quando si guida un marchio iconico. Più preziosa è l'eredità costruita nel tempo, più difficile — e più necessario — diventa metterla in discussione.
- Il momento migliore per reinventarsi è prima che la crisi diventi irreversibile. Aspettare troppo significa rendere il cambiamento più costoso, più evidente e molto più difficile da governare.
E forse è proprio questa la vera domanda che questo caso lascia a ogni leader e a ogni organizzazione:
Quando il mondo cambia, saprai distinguere la differenza tra restare fedele a ciò che sei e rimanere ancorato a ciò che eri?
Come costruire un brand vincente: Lisa McKnight live a Sydney
È esattamente questa la sfida che Lisa McKnight approfondirà con noi quest’anno al World Business Forum in Sydney , in una sessione pensata per tutti quei leader che si interrogano sul futuro della rilevanza dei propri brand e sul significato della reinvenzione.
Per qualsiasi organizzazione che stia affrontando un percorso di cambiamento, la storia di Barbie rappresenta un promemoria fondamentale: la rilevanza non è mai permanente. Deve essere continuamente messa in discussione, rinnovata e ricostruita.
Premi play e ascolta l’episodio del WOBI Podcast — episode — Barbie: The Reinvention of an Icon per scoprire come i brand più coraggiosi riescono a trasformare i momenti di crisi nei capitoli più importanti della loro crescita.
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